Laura Barbal, People & Culture Xestor para startups e scaleups en Akiles.

Nesta entrevista, falamos con Laura Barbal, profesional especializada en People & Culture con experiencia acompañando a startups e scaleups en fases de crecemento, sobre os grandes retos de construír equipos en contornas onde todo cambia rápido e cada decisión ten un impacto directo no negocio.

Ao longo da conversa, exploramos como se profesionaliza a área de People cando unha compañía comeza a escalar, que erros adoitan aparecer cando ese proceso chega tarde, como atraer talento sen unha gran marca detrás e por que a cultura non se constrúe con beneficios, senón con decisións coherentes no día a día.

Como chegaches ao mundo de People & Culture e que che atraeu de traballar con startups e scaleups en fases de crecemento acelerado?

Cheguei ao mundo de People & Culture case por casualidade. Estudei ADE e comecei as miñas primeiras prácticas nun partner de Google, dentro da área de compras e aprovisionamento, un ámbito que non tiña nada que ver co que fago hoxe. Pero nunha conversa co CEO comenteille que o que máis me gustaba do meu traballo era todo o relacionado con as persoas, a comunicación e a interacción entre equipos.

A partir de aí comezamos a construír unha figura de People dentro da empresa, porque nese momento esas funcións estaban máis repartidas entre outras áreas, como Finanzas. Ese foi o punto de partida da miña carreira e tamén o momento no que descubrín o ecosistema startup.

O que me enganchou dese contorno foi, sobre todo, o impacto. Nunha startup cada persoa ten un peso moi directo sobre o proxecto, sobre a súa evolución e sobre a súa cultura. Ademais, o rol de People neste tipo de compañías é moito máis estratéxico e dinámico que en contextos máis tradicionais. Esa mestura de impacto, velocidade e capacidade de construír desde cero é o que me fixo quedar.

Cando unha startup pasa de 10 a 50 persoas, cales son os piares imprescindibles para construír unha área de People que acompañe ese salto?

Diría que hai dúas prioridades moi claras. A primeira é definir moi ben a estrutura que necesita o proxecto para medrar: que perfís fan falta, que equipo queremos construír, cara a onde vai a compañía e como imos anticiparnos a esas necesidades. Un dos erros máis habituais é medrar por inercia ou por urxencia: “necesitamos a alguén xa para facer isto”. E iso, aínda que ás veces é inevitable, acaba xerando estruturas pouco pensadas e desaliñadas co que o negocio realmente precisa.

A segunda prioridade é traballar moi de preto cos managers. A área de People ten que ser unha figura estratéxica capaz de achegar ferramentas, criterios e guías sobre liderado, cultura e toma de decisións. En contornas de alto crecemento, os managers están xestionando equipos, resultados, operacións e urxencias ao mesmo tempo, e é moi doado que certas sinais ou pequenos desaxustes pasen desapercibidos.

O problema é que eses pequenos detalles acumúlanse e, cando estoupan, o custo adoita ser moito maior. Por iso, aínda que haxa mil cousas por facer, construír unha base clara en estrutura e liderado é imprescindible.

Lideraches máis de 300 contratacións. Que aprendiches sobre atraer talento en contornas onde a velocidade e a cultura pesan máis ca a marca?

Cando non traballas para unha marca que se vende soa, como pode ser unha gran tecnolóxica, tes que construír confianza. Esa é a palabra clave. A confianza no proxecto transmítese en cada punto de contacto cunha candidatura: en como redactas unha oferta, en como presentas o reto, en como te comunicas por email, en como formulas o proceso e en como explicas o contexto real da empresa.

Aprendín que non serve intentar vender unha startup como se fose perfecta. Especialmente en fases iniciais ou de crecemento acelerado, o normal é que existan ineficiencias, incerteza ou áreas aínda pouco definidas. E lonxe de agochalo, o importante é explicalo con honestidade e claridade.

Cando unha persoa entende ben o reto, o momento da empresa, as dificultades e tamén o impacto que pode ter dentro do proxecto, a conexión é moito máis real. Nese tipo de contornas, o talento non se suma só por unha marca ou por unha lista de beneficios, senón porque confía no que hai detrás e sente que pode construír algo relevante.

Que sinais indican que unha startup está preparada para profesionalizar People & Culture e que erros son habituais se se chega tarde?

Máis que falar de estar preparada, eu falaría de cando comezan a aparecer friccións claras. Aí adoitan estar os verdadeiros sinais: decisións incoherentes entre equipos, managers saturados, dificultades para xestionar o rendemento, problemas que se repiten na xestión de persoas ou unha rotación que non se remata de entender.

Cando aparecen este tipo de situacións, probablemente xa fai falta que haxa unha persoa ou unha área enfocada de forma específica en People & Culture. Alguén que pense niso de forma estruturada, que achegue coherencia, acompañe os managers e axude a ordenar o crecemento.

Cando se chega tarde, o erro máis habitual é intentar arranxalo todo de golpe. Pero iso rara vez funciona. Nestes contextos hai que priorizar moi ben: identificar que accións poden ter máis impacto e construír desde aí, paso a paso. Non se trata de implantar todo á vez, senón de comezar polo que realmente desbloquea o proxecto.

Como se constrúe unha cultura sólida nunha scaleup sen caer en “perks baleiros” e mantendo o foco en autonomía, claridade e propósito?

A cultura non se constrúe con perks, constrúese con decisións. Ter beneficios, unha oficina atractiva ou unha mesa de ping-pong pode sumar, pero non define a cultura real dunha organización. O que realmente a define é como se toman as decisións, como se lidera, como se contrata, como se promociona, como se xestionan os conflitos e como se responde ante situacións complexas.

Se unha empresa ofrece moitos beneficios, pero logo toma decisións incoherentes ou non actúa a tempo cando hai problemas, esa incoherencia acaba pesando moito máis ca calquera perk.

Por iso, construír unha cultura sólida implica facer un traballo consciente e compartido. Non é unha tarefa exclusiva de People: hai que involucrar tamén o equipo de managers, porque son quen teñen máis impacto no día a día dos equipos. Sentar e definir xuntos como queremos facer as cousas é fundamental: que comportamentos valoramos, como avaliamos, como resolvemos tensións, que tipo de liderado queremos fomentar.

Ademais, a cultura non é algo estático. En fases iniciais moitas dinámicas xorden de forma natural, porque o equipo é pequeno e todo está moi preto. Pero cando a compañía medra, esa cultura hai que traballala e revisala. Dedicar tempo a iso non é un luxo, é unha prioridade estratéxica.

Que tendencias en talento, cultura e employee experience cres que marcarán o futuro das empresas tecnolóxicas nos vindeiros anos?

Máis alá do impacto evidente da intelixencia artificial, que vai axudar a automatizar moitas tarefas aínda moi manuais dentro de People, creo que veremos unha esixencia cada vez maior sobre a calidade do liderado.

Haberá menos foco en beneficios superficiais ou no “postureo” e máis atención a ter managers realmente aliñados, capaces de dar claridade, transmitir expectativas, desenvolver os seus equipos e soster culturas sas. Esa será unha das grandes diferenzas entre as compañías que consigan escalar ben e as que non.

Tamén creo que estamos entrando nunha etapa na que moitos frameworks, modelos ou dinámicas tradicionais de Recursos Humanos comezan a quedar curtos. Durante anos aplicáronse procesos moi teóricos ou moi estándar, como certas enquisas, avaliacións ou sistemas de performance, sen preguntarse se realmente encaixaban co momento ou coa realidade do proxecto.

A tendencia, na miña opinión, vai cara a modelos moito máis contextualizados, máis prácticos e máis útiles. Menos receitas xenéricas e máis ferramentas adaptadas a cada empresa, a cada fase de crecemento e a cada necesidade real do equipo.

Que consello lle darías a unha startup que está a piques de escalar e quere evitar friccións internas, rotación ou perda de cultura?

O meu principal consello sería que non agarde a que os problemas sexan demasiado visibles para actuar. Moitas das friccións que aparecen ao escalar non nacen de golpe, senón que se van acumulando pouco a pouco: decisións pouco claras, estruturas improvisadas, managers sen acompañamento ou unha cultura que nunca se definiu de forma explícita.

Por iso é importante parar a tempo, aínda que pareza que non o hai, e pensar. Pensar que equipo necesitas realmente, como queres liderar, que cultura queres soster e que regras do xogo deben estar claras antes de seguir medrando.

Escalar non consiste só en contratar máis persoas ou acelerar operacións. Tamén implica construír unha base que permita medrar con coherencia. Se non fas ese traballo, o crecemento pode chegar, pero adoita vir acompañado de desgaste interno, perda de foco e tensións evitables.

Como pode a Plataforma ONE axudar a startups e scaleups a conectar con talento, formación, partners tecnolóxicos e boas prácticas na xestión de persoas?

Creo que o gran valor de iniciativas como a Plataforma ONE está en ofrecer información útil, centralizada e real. Durante moito tempo, no ecosistema emprendedor houbo bastante ruído, moito discurso aspiracional e tamén bastante postureo. Por iso, contar con espazos onde a información sexa práctica, veraz e aterrada aos retos reais de emprender pode achegar moitísimo valor.

Para startups e scaleups, ter un lugar onde atopar recursos, boas prácticas, formación, conexións e referencias de calidade facilita moito a toma de decisións. Tamén axuda a saber a quen acudir, onde buscar apoio e como resolver dúbidas en momentos de crecemento ou cambio.

Se ademais esa plataforma contribúe a compartir unha visión máis honesta do emprendemento, mostrando non só o inspirador senón tamén os retos reais que hai detrás de construír unha empresa, o seu impacto sobre o ecosistema pode ser aínda maior.