Laura Barbal, People & Culture Managerra startup eta scaleupetarako Akilesen.

Elkarrizketa honetan, Laura Barbalekin hitz egiten dugu, People & Culture arloan espezializatutako profesionalarekin; startup eta scaleup en hazkunde-faseetan laguntzen esperientzia du, eta dena azkar aldatzen den inguruneetan taldeak eraikitzearen erronka handiei buruz, non erabaki bakoitzak negozioan eragin zuzena duen.

Elkarrizketan zehar, aztertzen dugu nola profesionalizatzen den People arloa enpresa bat eskalatzen hasten denean, prozesu hori berandu iristen denean zein akats agertu ohi diren, nola erakarri talentua atzean marka handi bat izan gabe, eta zergatik kultura ez den onurekin eraikitzen, baizik eta eguneroko erabaki koherenteekin.

Nola iritsi zinen People & Culture mundura, eta zer erakartzen zaitu startup eta scaleup ekin hazkunde azkarreko faseetan lan egiteak?

People & Culture mundura ia kasualitatez iritsi nintzen. ADE ikasi nuen eta nire lehen praktikak Google-ren partner batean egin nituen, erosketen eta horniduren arloan; gaur egun egiten dudanarekin zerikusirik ez zuen esparrua. Baina CEOarekin izandako elkarrizketa batean, nire lanetik gehien gustatzen zitzaidana pertsonen ingurukoa, komunikazioa eta taldeen arteko interakzioa zela komentatu nion.

Hortik aurrera, People figura bat eraikitzen hasi ginen enpresan, garai hartan funtzio horiek beste arlo batzuen artean banatuta zeudelako, Finantzak kasu. Hori izan zen nire ibilbidearen abiapuntua, eta baita startup ekosistema ezagutu nuen unea ere.

Ingurune hartatik gehien harrapatu ninduena, batez ere, inpaktua izan zen. Startup batean, pertsona bakoitzak eragin oso zuzena du proiektuan, haren bilakaeran eta kulturan. Gainera, People rola askoz estrategikoagoa eta dinamikoagoa da testuinguru tradizionalagoetan baino. Inpaktuaren, abiaduraren eta hutsetik eraikitzeko gaitasunaren konbinazio horrek bertan geratzera eraman ninduen.

Startup bat 10 pertsonatik 50era igarotzen denean, zeintzuk dira jauzi hori laguntzeko People arlo bat eraikitzeko ezinbesteko oinarriak?

Bi lehentasun oso argi daudela esango nuke. Lehenengoa da proiektuak hazteko behar duen egitura ondo definitzea: zein profil behar diren, zer talde eraiki nahi dugun, nora doan enpresa eta nola aurreikusiko ditugun behar horiek. Ohiko akatsetako bat inertziaz edo premiaz haztea da: “norbaitek hau egin behar du, berehala”. Eta hori batzuetan saihestezina bada ere, azkenean ondo pentsatu gabeko eta negozioak benetan behar duenarekin lerrokatu gabeko egiturak sortzen ditu.

Bigarren lehentasuna da managerekin oso gertutik lan egitea. People arloak lidergoari, kulturari eta erabaki-hartzeari buruzko tresnak, irizpideak eta gidalerroak emateko gai den figura estrategikoa izan behar du. Hazkunde handiko inguruneetan, managerrak aldi berean ari dira taldeak, emaitzak, operazioak eta premiazko gaiak kudeatzen, eta oso erraza da seinale edo desorekaren bat oharkabean pasatzea.

Arazoa da xehetasun txiki horiek metatu egiten direla, eta lehertzen direnean, kostua askoz handiagoa izaten dela. Horregatik, egiteko mila gauza egon arren, egituran eta lidergoan oinarri argi bat eraikitzea ezinbestekoa da.

300 kontratazio baino gehiago gidatu dituzu. Zer ikasi duzu marka baino gehiago abiadurak eta kulturak pisatzen duten inguruneetan talentua erakartzeari buruz?

Berez saltzen den marka batentzat lan egiten ez duzunean, teknologia-enpresa handi baten kasuan bezala, konfiantza eraiki behar duzu. Hori da gako-hitza. Proiektuarenganako konfiantza hautagai batekin duzun harreman-puntu bakoitzean transmititzen da: nola idazten duzun eskaintza, nola aurkezten duzun erronka, nola komunikatzen zaren email bidez, nola planteatzen duzun prozesua eta nola azaltzen duzun enpresaren benetako testuingurua.

Ikasi dut ez duela balio startup bat perfektua balitz bezala saltzeak. Bereziki hasierako edo hazkunde azkarreko faseetan, ohikoa da eraginkortasunik eza, ziurgabetasuna edo oraindik ondo definitu gabeko arloak egotea. Eta ezkutatu beharrean, garrantzitsuena zintzotasunez eta argitasunez azaltzea da.

Norbaitek erronka, enpresaren unea, zailtasunak eta baita proiektuaren barruan izan dezakeen inpaktua ondo ulertzen dituenean, lotura askoz errealagoa da. Ingurune horietan, talentua ez da marka edo onura-zerrenda batengatik bakarrik batzen; atzean dagoenarengan konfiantza duelako eta zerbait esanguratsua eraiki dezakeela sentitzen duelako baizik.

Zein seinalek adierazten dute startup bat prest dagoela People & Culture profesionalizatzeko, eta zein akats dira ohikoak berandu iristen bada?

Prest egoteari baino gehiago, frikzio argiak agertzen hasten direnean jarriko nioke fokua. Hor egoten dira benetako seinaleak: taldeen arteko erabaki inkohesiboak, gainkargatutako managerrak, errendimendua kudeatzeko zailtasunak, pertsonen kudeaketan errepikatzen diren arazoak edo ulertzen ez den rotazioa.

Horrelako egoerak agertzen direnean, ziurrenik dagoeneko behar da People & Culture-n bereziki zentratutako pertsona edo arlo bat. Modu egituratuan pentsatuko duen norbait, koherentzia ekarriko duena, managerrak lagunduko dituena eta hazkundea ordenatzen lagunduko duena.

Berandu iristen zarenean, ohiko akatsik handiena da dena batera konpontzen saiatzea. Baina hori gutxitan funtzionatzen du. Testuinguru hauetan, ondo lehenetsi behar da: eragin handiena izan dezaketen ekintzak identifikatu eta hortik eraiki, urratsez urrats. Ez da dena aldi berean ezartzea, baizik eta benetan proiektua askatzen duenetatik hastea.

Nola eraikitzen da kultura sendo bat scaleup batean “perks hutsak” saihestuz eta autonomian, argitasunean eta xedean fokua mantenduz?

Kultura ez da perksekin eraikitzen; erabakiekin eraikitzen da. Onurak, bulego erakargarria edo ping-pong mahaia izateak lagun dezake, baina ez du erakunde baten benetako kultura definitzen. Benetan definitzen duena da erabakiak nola hartzen diren: nola lideratzen den, nola kontratatzen den, nola sustatzen den, nola kudeatzen diren gatazkak eta nola erantzuten den egoera konplexuen aurrean.

Enpresa batek onura asko eskaintzen baditu, baina gero erabaki inkohesiboak hartzen baditu edo arazoak daudenean garaiz jarduten ez badu, inkohesio horrek perk edozeinek baino askoz gehiago pisatzen du.

Horregatik, kultura sendo bat eraikitzeak lan kontziente eta partekatua eskatzen du. Ez da People-ren ardura bakarrik: manager taldea ere inplikatu behar da, haiek baitute egunerokoan eragin handiena. Eseri eta elkarrekin definitzea nola egin nahi ditugun gauzak funtsezkoa da: zein jokabide baloratzen ditugun, nola ebaluatzen dugun, nola konpontzen ditugun tentsioak, zein lidergo mota sustatu nahi dugun.

Gainera, kultura ez da estatikoa. Hasierako faseetan dinamika asko modu naturalean sortzen dira, taldea txikia delako eta dena oso gertu dagoelako. Baina enpresa hazten denean, kultura hori landu eta berrikusi egin behar da. Horri denbora eskaintzea ez da luxua: lehentasun estrategikoa da.

Zein joerek markatuko dute, zure ustez, enpresa teknologikoen etorkizuna hurrengo urteetan talentuari, kulturari eta employee experience-ri dagokienez?

Adimen artifizialaren eragin nabarmenaz harago—People barruan oraindik oso eskuzkoak diren zeregin asko automatizatzen lagunduko baitu—, uste dut lidergoaren kalitatearen inguruko eskakizuna gero eta handiagoa izango dela.

Onura azalekoetan edo “postureoan” fokua gutxituko da, eta gehiago baloratuko da managerak benetan lerrokatuak izatea, argitasuna emateko gai izatea, itxaropenak transmititzea, taldeak garatzea eta kultura osasuntsuak sostengatzea. Hori izango da ondo eskalatzen duten enpresen eta ez dutenen arteko alde handietako bat.

Era berean, uste dut Giza Baliabideen framework, eredu edo dinamika tradizional asko motz geratzen hasiak direla. Urteetan zehar, prozesu oso teorikoak edo estandarrak aplikatu dira—inkesta jakin batzuk, ebaluazioak edo performance sistemak—, unearekin edo proiektuaren errealitatearekin benetan bat egiten zuten galdetu gabe.

Nire ustez, joera testuinguruari egokituagoak, praktikoagoak eta erabilgarriagoak diren ereduetara doa. Errezeta generiko gutxiago eta enpresa bakoitzari, hazkunde-fase bakoitzari eta taldearen benetako beharrei egokitutako tresna gehiago.

Zein aholku emango zenioke eskalatzear dagoen startup bati barne-frikzioak, rotazioa edo kultura-galera saihestu nahi baditu?

Nire aholku nagusia litzateke ez itxarotea arazoak gehiegi ikusgarri bihurtu arte jarduteko. Eskalatzean agertzen diren frikzio asko ez dira bat-batean sortzen; pixkanaka metatzen doaz: erabaki ez oso argiak, egitura inprobisatuak, laguntzarik gabeko managerrak edo inoiz esplizituki definitu ez den kultura bat.

Horregatik, garrantzitsua da garaiz gelditzea, nahiz eta denborarik ez dagoela iruditu, eta pentsatzea. Zein talde behar duzun benetan, nola lideratu nahi duzun, zein kultura sostengatu nahi duzun eta zein joko-arau egon behar diren argi hazten jarraitu aurretik.

Eskalatzea ez da soilik pertsona gehiago kontratatzea edo operazioak azkartzea. Koherentziaz hazteko aukera emango duen oinarri bat eraikitzea ere bada. Lan hori egiten ez baduzu, hazkundea etor daiteke, baina askotan barne-higadura, fokua galtzea eta saihestu zitezkeen tentsioak ekartzen ditu.

Nola lagun dezake ONE Plataformak startup eta scaleup ei talentuarekin, prestakuntzarekin, bazkide teknologikoekin eta pertsonen kudeaketako praktika onekin konektatzen?

Uste dut ONE Plataformaren moduko ekimenen baliorik handiena informazio erabilgarria, zentralizatua eta erreala eskaintzea dela. Denbora luzez, ekosistema ekintzailearen barruan zarata handia egon da, diskurtso aspirazional asko eta baita postureo dezente ere. Horregatik, informazioa praktikoa, egiazkoa eta ekitearen benetako erronketara lurreratua den espazioak izateak balio izugarria eman dezake.

Startup eta scaleupentzat, baliabideak, praktika onak, prestakuntza, konexioak eta kalitatezko erreferentziak aurkitzeko leku bat izateak erabakiak hartzea askoz errazten du. Halaber, nora jo, non bilatu laguntza eta nola argitu zalantzak hazkunde edo aldaketa uneetan jakiten laguntzen du.

Eta, gainera, plataforma horrek ekintzailetzaren ikuspegi zintzoagoa partekatzen laguntzen badu—ez bakarrik inspiratzailea erakutsiz, baizik eta enpresa bat eraikitzearen atzean dauden benetako erronkak ere—, ekosisteman duen eragina are handiagoa izan daiteke.