Laura Barbal, People & Culture Manager para startups y scaleups en Akiles.

En esta entrevista, hablamos con Laura Barbal, profesional especializada en People & Culture con experiencia acompañando a startups y scaleups en fases de crecimiento, sobre los grandes retos de construir equipos en entornos donde todo cambia rápido y cada decisión tiene un impacto directo en el negocio.

A lo largo de la conversación, exploramos cómo se profesionaliza el área de People cuando una compañía empieza a escalar, qué errores suelen aparecer cuando ese proceso llega tarde, cómo atraer talento sin una gran marca detrás y por qué la cultura no se construye con beneficios, sino con decisiones coherentes en el día a día.

¿Cómo llegaste al mundo de People & Culture y qué te atrajo de trabajar con startups y scaleups en fases de crecimiento acelerado?

Llegué al mundo de People & Culture casi por casualidad. Estudié ADE y empecé mis primeras prácticas en un partner de Google, dentro del área de compras y aprovisionamiento, un ámbito que no tenía nada que ver con lo que hago hoy. Pero en una conversación con el CEO le comenté que lo que más me gustaba de mi trabajo era todo lo relacionado con las personas, la comunicación y la interacción entre equipos.

A partir de ahí empezamos a construir una figura de People dentro de la empresa, porque en ese momento esas funciones estaban más repartidas entre otras áreas, como Finanzas. Ese fue el punto de partida de mi carrera y también el momento en el que descubrí el ecosistema startup.

Lo que me atrapó de ese entorno fue, sobre todo, el impacto. En una startup cada persona tiene un peso muy directo sobre el proyecto, sobre su evolución y sobre su cultura. Además, el rol de People en este tipo de compañías es mucho más estratégico y dinámico que en contextos más tradicionales. Esa mezcla de impacto, velocidad y capacidad de construir desde cero es lo que me hizo quedarme.

Cuando una startup pasa de 10 a 50 personas, ¿cuáles son los pilares imprescindibles para construir un área de People que acompañe ese salto?

Diría que hay dos prioridades muy claras. La primera es definir muy bien la estructura que necesita el proyecto para crecer. Qué perfiles hacen falta, qué equipo queremos construir, hacia dónde va la compañía y cómo vamos a anticiparnos a esas necesidades. Uno de los errores más habituales es crecer por inercia o por urgencia: “necesitamos a alguien ya para hacer esto”. Y eso, aunque a veces es inevitable, acaba generando estructuras poco pensadas y desalineadas con lo que el negocio realmente necesita.

La segunda prioridad es trabajar muy de cerca con los managers. El área de People tiene que ser una figura estratégica capaz de aportar herramientas, criterios y guías sobre liderazgo, cultura y toma de decisiones. En entornos de alto crecimiento, los managers están gestionando equipos, resultados, operaciones y urgencias al mismo tiempo, y es muy fácil que ciertas señales o pequeños desajustes pasen desapercibidos.

El problema es que esos pequeños detalles se acumulan y, cuando explotan, el coste suele ser mucho mayor. Por eso, aunque haya mil cosas por hacer, construir una base clara en estructura y liderazgo es imprescindible.

Has liderado más de 300 contrataciones. ¿Qué has aprendido sobre atraer talento en entornos donde la velocidad y la cultura pesan más que la marca?

Cuando no trabajas para una marca que se vende sola, como puede ser una gran tecnológica, tienes que construir confianza. Esa es la palabra clave. La confianza en el proyecto se transmite en cada punto de contacto con una candidatura: en cómo redactas una oferta, en cómo presentas el reto, en cómo te comunicas por email, en cómo planteas el proceso y en cómo explicas el contexto real de la empresa.

He aprendido que no sirve intentar vender una startup como si fuera perfecta. Especialmente en fases iniciales o de crecimiento acelerado, lo normal es que existan ineficiencias, incertidumbre o áreas todavía poco definidas. Y lejos de esconderlo, lo importante es explicarlo con honestidad y claridad.

Cuando una persona entiende bien el reto, el momento de la empresa, las dificultades y también el impacto que puede tener dentro del proyecto, la conexión es mucho más real. En ese tipo de entornos, el talento no se suma solo por una marca o por una lista de beneficios, sino porque confía en lo que hay detrás y siente que puede construir algo relevante. 

¿Qué señales indican que una startup está preparada para profesionalizar People & Culture y qué errores son habituales si se llega tarde?

Más que hablar de estar preparada, yo hablaría de cuándo empiezan a aparecer fricciones claras. Ahí suelen estar las verdaderas señales: decisiones incoherentes entre equipos, managers saturados, dificultades para gestionar el rendimiento, problemas que se repiten en la gestión de personas o una rotación que no se termina de entender.

Cuando aparecen este tipo de situaciones, probablemente ya hace falta que haya una persona o un área enfocada de forma específica en People & Culture. Alguien que piense en ello de forma estructurada, que aporte coherencia, acompañe a los managers y ayude a ordenar el crecimiento. 

Cuando se llega tarde, el error más habitual es intentar arreglarlo todo de golpe. Pero eso rara vez funciona. En estos contextos hay que priorizar muy bien: identificar qué acciones pueden tener más impacto y construir desde ahí, paso a paso. No se trata de implantar todo a la vez, sino de empezar por lo que realmente desbloquea al proyecto.

¿Cómo se construye una cultura sólida en una scaleup sin caer en “perks vacíos” y manteniendo el foco en autonomía, claridad y propósito? 

La cultura no se construye con perks, se construye con decisiones. Tener beneficios, una oficina atractiva o una mesa de ping-pong puede sumar, pero no define la cultura real de una organización. Lo que realmente la define es cómo se toman las decisiones, cómo se lidera, cómo se contrata, cómo se promociona, cómo se gestionan los conflictos y cómo se responde ante situaciones complejas.

Si una empresa ofrece muchos beneficios, pero luego toma decisiones incoherentes o no actúa a tiempo cuando hay problemas, esa incoherencia termina pesando mucho más que cualquier perk.

Por eso, construir una cultura sólida implica hacer un trabajo consciente y compartido. No es una tarea exclusiva de People: hay que involucrar también al equipo de managers, porque son quienes tienen más impacto en el día a día de los equipos. Sentarse y definir juntos cómo queremos hacer las cosas es fundamental: qué comportamientos valoramos, cómo evaluamos, cómo resolvemos tensiones, qué tipo de liderazgo queremos fomentar.

Además, la cultura no es algo estático. En fases iniciales muchas dinámicas surgen de forma natural, porque el equipo es pequeño y todo está muy cerca. Pero cuando la compañía crece, esa cultura hay que trabajarla y revisarla. Dedicar tiempo a hacerlo no es un lujo, es una prioridad estratégica.

¿Qué tendencias en talento, cultura y employee experience crees que marcarán el futuro de las empresas tecnológicas en los próximos años?

Más allá del impacto evidente de la inteligencia artificial, que va a ayudar a automatizar muchas tareas todavía muy manuales dentro de People, creo que veremos una exigencia cada vez mayor sobre la calidad del liderazgo.

Habrá menos foco en beneficios superficiales o en el “postureo” y más atención a tener managers realmente alineados, capaces de dar claridad, transmitir expectativas, desarrollar a sus equipos y sostener culturas sanas. Esa será una de las grandes diferencias entre las compañías que consigan escalar bien y las que no.

También creo que estamos entrando en una etapa en la que muchos frameworks, modelos o dinámicas tradicionales de Recursos Humanos empiezan a quedarse cortos. Durante años se han aplicado procesos muy teóricos o muy estándar, como ciertas encuestas, evaluaciones o sistemas de performance, sin preguntarse si realmente encajaban con el momento o la realidad del proyecto.

La tendencia, en mi opinión, va hacia modelos mucho más contextualizados, más prácticos y más útiles. Menos recetas genéricas y más herramientas adaptadas a cada empresa, a cada fase de crecimiento y a cada necesidad real del equipo. 

¿Qué consejo darías a una startup que está a punto de escalar y quiere evitar fricciones internas, rotación o pérdida de cultura?

Mi principal consejo sería que no espere a que los problemas sean demasiado visibles para actuar. Muchas de las fricciones que aparecen al escalar no nacen de golpe, sino que se van acumulando poco a poco: decisiones poco claras, estructuras improvisadas, managers sin acompañamiento o una cultura que nunca se ha definido de forma explícita.

Por eso es importante parar a tiempo, aunque parezca que no lo hay, y pensar. Pensar qué equipo necesitas realmente, cómo quieres liderar, qué cultura quieres sostener y qué reglas del juego deben estar claras antes de seguir creciendo.

Escalar no consiste solo en contratar más personas o acelerar operaciones. También implica construir una base que permita crecer con coherencia. Si no haces ese trabajo, el crecimiento puede llegar, pero suele venir acompañado de desgaste interno, pérdida de foco y tensiones evitables.

¿Cómo puede la Plataforma ONE ayudar a startups y scaleups a conectar con talento, formación, partners tecnológicos y buenas prácticas en gestión de personas?

Creo que el gran valor de iniciativas como la Plataforma ONE está en ofrecer información útil, centralizada y real. Durante mucho tiempo, en el ecosistema emprendedor ha habido bastante ruido, mucho discurso aspiracional y también bastante postureo. Por eso, contar con espacios donde la información sea práctica, veraz y aterrizada a los retos reales de emprender puede aportar muchísimo valor.

Para startups y scaleups, tener un lugar donde encontrar recursos, buenas prácticas, formación, conexiones y referencias de calidad facilita mucho la toma de decisiones. También ayuda a saber a quién acudir, dónde buscar apoyo y cómo resolver dudas en momentos de crecimiento o cambio.

Si además esa plataforma contribuye a compartir una visión más honesta del emprendimiento, mostrando no solo lo inspirador sino también los retos reales que hay detrás de construir una empresa, su impacto sobre el ecosistema puede ser todavía mayor.