Juan Carlos Milena, fundador de friendlyHUB & PR Partner en Zinkup

En esta entrevista, hablamos con Juan Carlos Milena, fundador de friendlyHUB & PR Partner en Zinkup, sobre cómo la comunicación se convierte en una palanca esencial para el desarrollo de startups, corporaciones y ecosistemas de innovación. A lo largo de la conversación, comparte los aprendizajes acumulados tras años trabajando desde agencia, startup, corporate y emprendimiento propio, con casos como Microsoft, minube o Repsol.

También reflexiona sobre los errores más habituales en fases tempranas, el papel de la comunicación en momentos de crisis y la importancia de construir narrativas que conecten con las personas. Como señala, "la comunicación no es comunicación, es el negocio", una idea que resume su forma de entender la estrategia: alineada con la realidad de cada compañía y siempre al servicio de las personas que la hacen posible.

¿Después de tantos años acompañando a startups, qué señales te permiten identificar rápido cuándo una compañía comunica bien y cuándo va a tener problemas de narrativa?

Para mí, la mejor forma de afrontar una estrategia de comunicación es entender que la comunicación no es comunicación, es el negocio. Como equipo de comunicación o de marketing, nunca vamos a generar una realidad diferente a la que tiene la propia empresa o el equipo. Por lo tanto, en el momento en que esa parte empieza a fallar, todo lo demás falla.

En el caso de las startups, muchas veces hablamos de fases de ideación, de construcción de un producto que luego puede pivotar. Y lo principal en esas fases es tener claridad: saber qué quieres hacer, qué quieres vender y a quién. Una vez que eso está claro, la estrategia de comunicación o de marketing va alineada de forma natural.

Si alguien empieza a dar vueltas, a divagar o a hablar de tendencias en lugar de hablar de su propuesta original, probablemente fracase. Y probablemente nosotros ni siquiera empecemos a trabajar con ellos. A veces separamos las cosas por departamentos —esto es de marketing, esto es de financiero, esto es comercial—, pero cuando entiendes que la clave es el propio modelo de negocio y cómo lo haces llegar a las personas, todo lo demás encaja. Si esa base no está, da igual lo bien que comuniques: no vas a poder hacer bien tu trabajo.

Has vivido la comunicación desde agencia, startup, corporate y emprendimiento propio. ¿Qué aprendizajes prácticos te dejó cada etapa para comunicar en momentos de crecimiento, pivote o incertidumbre?

El mayor aprendizaje, no solo como agencia, sino como profesional dentro del mundo de las startups y los agentes inversores, es conocer experiencias, intentar verlas, aprender de ellas y también de los errores. Muchas veces pensamos que tenemos una idea clara y que lo único que hay que hacer es lanzar. Pero suele ser un proceso de acompañamiento, donde tú aportas tu experiencia y, a la vez, aprendes del proyecto y del ecosistema.

El mayor reto que tenemos las agencias o las personas profesionales del marketing y la comunicación es no presentar nuestro libro. Es entender los negocios, cómo funciona una startup, una corporate o un ecosistema de inversión, para hablar su mismo idioma. De otra manera, simplemente estaremos ofreciendo cucharas o cuchillos de madera, porque es lo que tenemos. Y, por el otro lado, las startups no deberían ver a las agencias como meros instrumentos para conseguir objetivos.

De cada etapa me llevo algo distinto. En el mundo de las startups, lo principal es esa agilidad para hacer cosas que impacten con pocos recursos: una labor de supervivencia brutal, pero también de creatividad y de creación de ecosistema. En las corporates, la propia dimensión te exige gestionar una complejidad muy interesante: equipos, presupuestos elevados, muchos datos. Pero también puedes aportar lo de la startup: agilidad y creatividad. Y en el caso de aceleradoras o incubadoras, lo bueno es no pensar solo en proveedores de servicios, sino en las historias que puedes contar de partners y startups con los que colaboras.

Al final, hayas trabajado en cualquiera de esos eslabones, tu misión siempre va a ser intentar conectarlos, porque entre ellos se quieren conectar.

Las startups early stage suelen repetir errores. ¿Cuáles ves con más frecuencia y qué indicadores te ayudan a detectarlos antes de que escalen?

Hay varios errores que se repiten en fases iniciales. El primero es pensar que cuando empiezan a hacer comunicación o marketing es porque tienen dinero y hay que gastarlo. Eso es un error: igual que el resto del negocio se basa en la eficiencia de la caja, el marketing también debe formar parte de esa gestión eficaz. No puede ser una barra libre.

El segundo error es la saturación de mensajes sin estrategia. Si tienes claro cuál es el mensaje principal, ve a por él. No intentes tener muchos mensajes ni copiar cosas de terceros porque te parecen divertidas o excitantes, si no forman parte de tu core. Eso no quiere decir que el mensaje no pueda evolucionar —de hecho, en procesos de pivote es necesario—, pero hay que tener una visión a medio y largo plazo.

Otro error muy habitual es que muchas personas emprendedoras quieren lanzar, pero no quieren escuchar. Y nuestro trabajo como profesionales del marketing y la comunicación no es solo ayudarles a lanzar mensajes, sino también escuchar lo que las distintas audiencias les están transmitiendo. Eso es muy relevante no solo para que el mensaje llegue mejor, sino para sustentar mejor los pilares del negocio.

Y, por último, un error frecuente es crear figuras de portavoces estrella cuando, probablemente, tengas pequeñas estrellas dentro de tu equipo técnico, comercial o incluso administrativo, que son grandes oportunidades para contar historias diversas y más capilares. Si tienes un portavoz que lo hace muy bien, fenomenal, pero no desconectes de tu equipo, porque juntos se consiguen mejores resultados.

Además, cuando trabajas la comunicación dentro de una startup y la usas para cohesionar la cultura del equipo, el impacto es brutal. Ya no se trata solo de los resultados en cobertura de medios o campañas: esas acciones generan un sentimiento de orgullo en el equipo que hace que el proyecto funcione mejor. Puedes haber conseguido un impacto en un medio como Expansión, pero lo que más te llevas es la cara del equipo diciendo "qué guay, nuestro trabajo está ahí". Esa visión, además, es común tanto en startups como en corporates.

En minube viviste una transformación de sector desde dentro. ¿Qué enseñanzas te dejó y qué pueden aplicar hoy las startups que crean nuevas categorías?

Hay dos experiencias que me han marcado en mi carrera profesional. La primera fue la agencia en la que entré casi de rebote y desde la que llevamos la comunicación de Microsoft, que fue brutal. Y la segunda, la entrada en minube. Era prácticamente una iniciativa de cinco personas, en un pequeño despacho, con una propuesta que me pareció preciosa: revolucionar la forma en la que entendíamos la comunicación de los viajes a partir de las experiencias de otras personas viajeras. Hoy puede sonar cotidiano, pero en su momento prácticamente inventamos la categoría.

Tuvimos un compañero que se inventó una propuesta de viajar por todos lados y se la vendimos a Televisión Española. Nos dijeron: "si nos enviáis contenidos, los sacamos". Y de pronto teníamos una emisión nacional con esa idea. Para mí, minube representa la capacidad de un equipo muy ilusionado y muy complementado —en gestión, tecnología, marketing y comercial— de creer en una idea e ir cambiando a lo largo de distintas fases, generando tendencia o alineándose con la que el sector demandaba.

Fueron casi nueve años en dos etapas. Primero revolucionamos los viajes sociales; después, el uso de aplicaciones móviles para gestionar y disfrutar los viajes; y más adelante, los viajes con responsabilidad social y diversidad. Siempre tuvimos claro que la oportunidad estaba en combinar nuestra propuesta comercial B2B a destinos —que eran los que generaban los ingresos— con la confianza de los viajeros. Llegamos a tener una comunidad de más de dos millones de viajeros que no eran solo clientes: se sentían parte de algo ilusionante.

Hicimos de todo: notas de prensa, entrevistas, contenidos en redes sociales, quedadas viajeras en Fitur con más de mil personas disfrutando de las experiencias de otros viajeros y partners. Ya no era solo una plataforma de viajes: era un grupo de personas apasionadas por los viajes que ofrecían aplicaciones, transacciones interesantes, rentabilidad, pero también disfrute compartido por descubrir nuevos rincones. Esa es la enseñanza para cualquier startup que crea una categoría: construir tendencia, construir ecosistema y hacerlo desde la pasión del equipo.

También has trabajado con grandes corporaciones. ¿Qué prácticas de comunicación corporativa pueden adoptar las startups para profesionalizar su narrativa sin perder agilidad?

Lo más interesante es entender que startups y corporates tienen mucho que aprender unas de otras, y que las microhistorias que las unen son una mina de oportunidades.

Una microhistoria de una corporate desarrollada con una startup probablemente no suponga un cambio significativo en su balanza de resultados, pero siembra hitos que construyen una imagen de marca muy positiva. Y para una startup, esa alianza con una corporate puede ser una oportunidad enorme de generar credibilidad por referencia, sobre todo de cara a otras posibles alianzas.

Lo que las startups pueden aprender de las corporates es la escucha activa y la capacidad de no definir el plan de comunicación de forma unidireccional o con trazo gordo. El equipo de marketing y comunicación tiene que bajar al pasillo, tener conversaciones de mesa o de café, donde lo importante no es presentarte como una agencia con un briefing, sino preguntar: "¿qué me cuentas?". Yo vuelvo siempre a mi pasado de periodista: la base es hacer esa entrevista, conocer la pequeña historia, encontrar el titular y la imagen que la define.

Y al revés, las corporates pueden aprender de las startups esa capacidad de cocrear, de evangelizar conjuntamente, de hablar de historias que al público le interesen. Nosotros hemos desarrollado varios Libros Blancos —cuatro en minube y otros con corporates— y siempre digo lo mismo: el Libro Blanco viene con tu logo, pero las historias que vamos a contar son las que te van a dar credibilidad y van a generar empatía. Pueden ser historias de terceros. Cocreemos, lancemos y, sobre todo, seamos capaces de trasladar esos contenidos a la forma de consumir de los usuarios, sea gran público o B2B.

Para mí, una nota de prensa que se lanza hoy puede ser un titular que dura una semana, pero si la asiento en valores que defiendo a medio y largo plazo, y consigo trocear esa acción para que siga impactando de forma recurrente en distintos canales, habré conseguido el objetivo con la eficiencia, la creatividad y los pocos recursos de una startup, aplicado también a una corporate.

Has acompañado a personas emprendedoras en inversión, escalado y crisis. ¿Qué papel juega la comunicación en los momentos críticos y qué diferencia a una compañía que gestiona bien esos picos de tensión?

Una de las cosas que más me ha apasionado a lo largo de estos años ha sido la comunicación de crisis. No sé si es porque soy un poco masoquista, pero ayudar a una empresa o a un portavoz a enfrentarse a una crisis de reputación es algo asombroso. Y la regla número uno es la preparación. En el noventa y pico por ciento de las ocasiones, una buena preparación consigue que la crisis no escale: la paras antes o haces que los departamentos internos eviten que se produzca.

Tanto las startups como las corporates deben trabajar activamente en esa preparación, no solo para proteger su reputación, sino también su relación con proveedores y la clientela. De lo más mínimo puede surgir algo que escale, y hay que tener humildad, mensajes preparados con consistencia, y un alineamiento entre la parte legal, la de negocio y la de comunicación.

La propia evolución de una startup es un momento continuo de crisis. Escalar implica fases en las que tienes que seguir demostrando tu propuesta, responder a nuevas tendencias o a un nuevo player, posicionarte ante rondas de inversión. Eso es una situación de crisis, porque te estresa, te exige pisar el acelerador y comunicar a nuevos públicos con herramientas que no son las habituales.

Para mí, la regla básica es no desdeñar el cuerpo a cuerpo. Muchas veces una conversación resuelve más una crisis que tirar grandes fuegos artificiales. Y reduce mucho el impacto formar una red de partners o referentes alrededor que puedan validar tu propuesta ante terceros. Que no seas tú quien se defienda, sino que te defienda el ecosistema. A veces no puedes contener que algo suceda, pero sí puedes lograr que otros salgan a defenderte. Eso nos ha pasado con clientes y a nosotros mismos.

Y un aprendizaje muy claro de las corporates: tu mejor amigo o amiga siempre va a ser un o una abogada. La comunicación de crisis no se basa solo en mensajes bonitos, se basa en tener argumentos. Por eso lo mejor para estar preparado es construir confianza y rodearte de quienes te pueden dar esos argumentos, para luego, desde la comunicación, trasladarlos a los públicos adecuados.

¿Muchos y muchas founders quieren comunicar mejor pero no saben por dónde empezar. ¿Qué pasos prácticos recomendarías para ganar claridad, priorizar mensajes y evitar ruido?

Sí, me gustaría compartir algunos consejos prácticos para founders, porque es un perfil que tiene mil cosas en la cabeza y muchas veces no sabe por dónde empezar a comunicar. 

El primero: crear un Business Model Canvas de comunicación personal, siguiendo el mismo esquema que usas para tu negocio, sobre qué aportas tú como profesional y portavoz. Después, tener claros tus públicos objetivos, identificar dos o tres mensajes clave que puedas defender, hablar claro (no solo alto) y eliminar ruido: no hablar por hablar. Escuchar, porque muchas veces se nos olvida. Y trabajar el branding personal en ecosistema: a veces una foto con una persona que te valida y te apoya es un refrendo mayor que un titular en un medio nacional.

Y un último consejo, especialmente para las fundadoras: el mundo del emprendimiento es difícil, pero para las mujeres lo es mucho más. Tenéis que solventar problemas de comunicación, de reafirmación, de diversidad. Yo intento siempre tener en cuenta ese principio de la diversidad, hablar de forma inclusiva y no juzgar. Creo que, al mundo del emprendimiento, la inversión y la innovación nos iría mucho mejor si también habláramos en femenino. Así que animo a todas las emprendedoras a no tener miedo a comunicar y a defender su propuesta.

¿Cómo puede la Plataforma ONE ayudar a personas emprendedoras y equipos de comunicación a construir mensajes más sólidos, conectar con audiencias y ganar claridad estratégica en cada etapa de crecimiento?

Iniciativas como la Plataforma ONE son el anclaje para cualquier startup o agente del ecosistema que necesite entender cómo funciona un proceso por el que probablemente vaya a avanzar durante varios años. Te vas a enfrentar a situaciones que, dentro del ecosistema, ya se han vivido, ya tienen recursos y tienen respuestas a preguntas que en el mundo del emprendimiento nos hacemos continuamente.

Cuando trabajas la comunicación de una startup, de un club de inversión, de un programa de aceleración o incluso de una corporate, una iniciativa así te aporta información, conexiones y oportunidad de acceder a espacios físicos que son muy relevantes, además de eventos que se pueden organizar conjuntamente. Pero, sobre todo, te da confianza para saber no solo lo que sucede en tu oficina, sino también lo que pasa fuera.

Recomiendo a todo el mundo que vaya a lanzarse a emprender o a invertir que no tenga una silla fija en un sitio. Que salga fuera, que se informe, que conecte, que emprenda. Y la Plataforma ONE es el sitio adecuado para aprender y seguir escalando.