Emilio Martínez Gavira, Gerente de Innovación Abierta y Corporate Venturing, de Enagás Emprende

Hablamos con Miguel Martínez Gavira, Gerente de Innovación Abierta y Corporate Venturing de Enagás Emprende, programa de emprendimiento corporativo e innovación abierta de Enagás, nacido con el objetivo de impulsar nuevas soluciones para la transición energética combinando la experiencia de una gran corporación con la agilidad del ecosistema emprendedor. 

A lo largo de la conversación, explica cómo surgió esta iniciativa, qué tipo de retos tiene sentido abordar junto a startups, cómo estructuran sus modelos de colaboración e inversión y qué aprendizajes han extraído tras casi una década impulsando spin-offs, pilotos y proyectos ligados a nuevas tecnologías energéticas. También reflexiona sobre los principales errores al entrar en nuevos mercados y los modelos más eficaces para escalar tecnologías como el hidrógeno o el biogás.

¿Cuál fue el origen de Enagás Emprende y qué necesidad concreta buscaba resolver? ¿Recuerdas algún proyecto inicial que ayudara a definir su propósito? 

Enagás Emprende nace de una convicción muy clara: la transición energética es un reto colosal al que debíamos dar respuesta de una forma distinta a la habitual, uniendo el conocimiento y la experiencia interna con el talento y el dinamismo de personas emprendedoras.
Partíamos además de una certeza importante. Las grandes empresas, como es el caso de Enagás, son excelentes ejecutando de forma eficiente y segura su modelo de negocio. Sin embargo, a la hora de explorar nuevos negocios, tecnologías o mercados, la forma de actuar de las personas emprendedoras resulta especialmente adecuada para llegar a resultados de manera muy rápida y eficiente, incluso cuando esos resultados no son inicialmente exitosos, porque permiten aprender antes y con menos recursos.

A eso se sumaba una ambición estratégica: pasar de ser una compañía con un único modelo de negocio principal y presencia en un solo territorio a convertirnos en una empresa más diversificada y con actividad en varios países. Y queríamos hacerlo, además, apoyándonos en la visión de quienes mejor nos conocen: nuestro propio talento interno.

Con ese objetivo nació Enagás Emprende, el programa de emprendimiento corporativo e innovación abierta de Enagás. Sus primeros proyectos fueron empresas impulsadas por personal de la propia compañía que se convirtieron en auténticos intraemprendedores. A partir de aquella primera etapa se crearon tres spin-offs que combinaron lo mejor de la gran empresa con lo mejor del emprendimiento a la hora de innovar.

Hoy, casi diez años después, todas siguen funcionando con éxito. Vira Gas Imaging, tras pivotar su negocio inicial, se ha convertido en una de las empresas de referencia en campañas de detección de emisiones, mientras que Scale Gas y E4Efficiency se han fusionado para dar lugar a Scale Green Energy, que hoy representa una de las principales divisiones de Enagás centradas en la transición energética. Con ellas empezó todo y, en buena medida, explican lo que hoy es Enagás Emprende.  

¿Qué criterios prácticos utilizáis para decidir qué desafíos deben resolverse con startups y cuáles deben quedarse dentro de la casa? ¿Algún caso donde una startup aportara una solución inesperada?

La clave está en distinguir muy bien qué sabemos hacer muy bien y qué no tiene sentido desarrollar en solitario. Si el reto es incremental, está muy ligado a procesos core o a conocimiento muy específico de la compañía, suele quedarse dentro o, al menos, abordarse a través de vías más conocidas. Pero cuando hablamos de tecnologías emergentes, nuevos enfoques, soluciones distintas o incluso nuevos negocios que requieren mucha experimentación y agilidad, ahí las startups y su forma de trabajar aportan un valor enorme y diferencial.

Además, en ocasiones la aportación no es exactamente la que se esperaba al principio. Nos hemos encontrado con startups o spin-offs que llegaban para resolver un problema técnico concreto y acababan abriendo nuevas oportunidades de negocio o nuevas formas de operar que no estaban en el radar inicial. Esa es una de las grandes riquezas de trabajar con personas emprendedoras.

Un buen ejemplo es E4Efficiency. Nació para incorporar una tecnología viable con la que aprovechar el frío residual de nuestras plantas y hoy se ha convertido en una línea de negocio fundamental dentro de Scale Green Energy y también para Enagás.

¿Cómo estructuráis vuestro modelo en la práctica: fases, instrumentos (inversión, pilotos, acuerdos comerciales) y roles internos? ¿Qué habéis aprendido sobre lo que funciona y lo que no en una gran empresa energética?

Nuestro modelo es intencionadamente flexible, abierto y casi a medida de las personas emprendedoras. Trabajamos con iniciativas que van desde fases muy tempranas hasta startups más maduras, combinando intraemprendimiento, venture building, pilotos, venture client, consorcios y, por supuesto, inversión directa o a través de fondos. Aunque nuestro principal objetivo suele ser invertir, no creemos en una única receta, porque cada startup necesita un tipo de apoyo diferente.

En estos años hemos aprendido mucho a partir de 19 inversiones directas y 2 fondos de inversión. El primer aprendizaje es que el corporate venture es una herramienta fundamental para explorar tecnologías, negocios y mercados, pero solo funciona si existe una implicación real del negocio. No basta con contar con un vehículo de inversión: hacen falta equipos internos comprometidos, sponsors claros —en muchas ocasiones desde la propia dirección responsable del área de venture— y expectativas bien alineadas.

Otro aprendizaje importante es la necesidad de ir acompañados por socios sinérgicos en los proyectos. No solo para compartir inversión y riesgos, sino sobre todo para sumar infraestructuras, conocimiento y experiencia, algo especialmente relevante en el tipo de startups que apoyamos.  

¿Qué mecanismos concretos utilizáis para que una startup avance de verdad dentro de Enagás? ¿Algún ejemplo de proyecto que haya logrado escalar?

El piloto, por sí solo, no es el objetivo último, sino un medio para facilitar el acceso a soluciones disruptivas que respondan a necesidades reales de nuestras unidades de negocio, más allá de los circuitos habituales de proveedores.

Por eso, desde el primer día intentamos definir qué tendría que pasar para que la tecnología que se está pilotando pudiera escalar si el resultado fuese positivo. Y el propio proceso está pensado para favorecer ese recorrido. Cualquier piloto se revisa y se aprueba en un grupo transversal de Innovación, donde el área sponsor defiende por qué le interesa esa tecnología y qué ventajas tendría integrarla si la prueba técnica resulta satisfactoria.

En esa presentación no solo se especifican hitos, costes y otra información técnica, sino también las métricas clave, las barreras que habría que anticipar —regulatorias, técnicas o financieras— y las razones por las que esa solución sería una candidata real a implementarse si el piloto funciona.

El proceso más natural suele consistir en probar una tecnología a través de un piloto, un consorcio tecnológico o incluso un esquema de venture client, dependiendo del TRL concreto. Si el resultado es exitoso, el siguiente paso puede ser homologar a la startup como proveedor, compartir el informe de cierre del piloto con las áreas potencialmente interesadas e incorporarla como una solución adicional dentro de las ya existentes. 

¿Qué errores cometen con más frecuencia al entrar en nuevos mercados energéticos? ¿Qué buenas prácticas recomendarías para evitar perder tiempo y recursos?

Uno de los errores más comunes es subestimar la complejidad regulatoria y el tiempo necesario para generar confianza en sectores energéticos. Si abordar con éxito cualquier iniciativa internacional ya suele ser complejo, en el sector energético lo es aún más, porque hablamos por lo general de infraestructuras críticas, reguladas y sujetas a marcos muy distintos según el territorio.

Muchas startups llegan con un gran producto, pero sin entender del todo cómo se toman las decisiones o cómo funcionan esos mercados, que a menudo son nuevos para ellas. Y esa falta de comprensión del contexto puede ralentizar mucho su desarrollo.

Como buena práctica, siempre recomendaría ir de la mano de socios locales, escuchar mucho al principio y adaptar tanto el discurso como la forma de trabajar. Internacionalizar no consiste solo en replicar un modelo en otro idioma, sino en reinterpretarlo en función de cada contexto.

¿Qué modelos de financiación o colaboración habéis visto más efectivos para acelerar proyectos de biogás, hidrógeno u otras tecnologías a escala regional o nacional?

Siempre nos gusta decir que la transición energética será colaborativa o no será. Y esa colaboración debe integrar tanto al sector público como al privado, pero también al ámbito tecnológico, a la innovación corporativa y, por supuesto, al capital inversor.

El conocido valle de la muerte del emprendimiento es especialmente profundo en el sector energético, sobre todo cuando intentamos llevar la ciencia al mercado. Por eso, en este ámbito resulta fundamental un modelo que combine financiación pública, corporaciones industriales sinérgicas y comprometidas con distintos tipos de apoyo, una startup o spin-off tecnológica y, si es posible, capital privado paciente y acostumbrado a invertir en este tipo de proyectos.

Desde nuestro punto de vista, para acelerar proyectos tecnológicos vinculados al hidrógeno, al biogás u otros gases renovables, los modelos de venture building o corporate venture development, en los que participan todos estos agentes de forma sinérgica, representan la mejor combinación para reducir riesgos, acelerar aprendizajes y maximizar impactos.

¿Qué consejo darías a personas fundadoras que quieren colaborar con grandes empresas energéticas? ¿Y qué recomendarías a personas directivas corporativas que quieren abrirse a la innovación externa sin perder control?

A las personas fundadoras les diría que estudien muy bien a la corporación con la que quieren colaborar y comprendan de qué forma su propuesta de valor no solo encaja, sino que también mejora lo que esa compañía ya tiene o necesita desarrollar. También les recomendaría identificar a la persona adecuada a través de la que hacer llegar su solución.

Aunque no siempre es posible hacerlo a través de la alta dirección —aunque, por razones obvias, suele ser una vía muy efectiva—, las personas responsables de innovación abierta suelen ser el canal más adecuado. Conocemos bien el valor que aportan las personas emprendedoras y nuestra misión es movilizar sus soluciones hacia las áreas adecuadas dentro de Enagás cuando detectamos un potencial interés.

A las y los directivos corporativos les recomendaría abrirse a la innovación externa con curiosidad, mentalidad positiva y paciencia. El mundo es muy grande y muy conectado, y es muy probable que la solución que necesitan —o incluso el negocio que puede transformar el futuro de su compañía— ya esté surgiendo en algún punto del ecosistema emprendedor, fuera de los canales habituales y, muchas veces, todavía bajo el radar.

Saber identificar esas oportunidades a tiempo, casi como un ojeador que detecta talento antes que el resto, puede marcar la diferencia entre liderar un nuevo negocio o quedarse fuera de él. Como suele recordar Xavier Marcet, innovar tiene riesgos, pero no innovar los tiene aún más.  

¿Cómo puede la Plataforma ONE ayudar a conectar iniciativas como Enagás Emprende con financiación, partners tecnológicos y conocimiento en distintos territorios?

La Plataforma ONE puede ser un punto de encuentro clave para nosotros. No solo podría dar visibilidad a nuestra tesis de inversión y a nuestras herramientas de apoyo a personas emprendedoras, sino también ayudarnos a identificar startups o spin-offs que estén trabajando en ámbitos alineados con nuestros intereses y con las que podamos lanzar proyectos conjuntos para resolver retos de negocio.

Ese tipo de conexión puede ser especialmente valiosa cuando se trata de iniciativas que nacen en un territorio concreto y tienen potencial para escalar a nivel nacional o incluso internacional.

Para nosotros, contar con puntos de encuentro como este es fundamental para seguir colaborando, aprendiendo y ayudando a que la ciencia llegue al mercado junto a otros agentes clave del ecosistema. Solo así será posible avanzar con mayor eficacia en objetivos tan relevantes como la descarbonización y la seguridad de suministro.