Cristian Ull Molina, cofundador de Area101 & Founding Partner en Unitatea Capital

En esta entrevista, hablamos con Cristian Ull Molina, cofundador de Area101 —comunidad que reúne a más de 200 personas líderes en innovación corporativa—, coautor del libro 101 Historias de Innovación y Founding Partner en Unitatea Capital, sobre cómo se construyen relaciones de valor entre el mundo emprendedor y las grandes empresas

A lo largo de la conversación, comparte los aprendizajes acumulados tras años trabajando en innovación abierta, corporate innovation, venture building, inversión early-stage y programas globales de aceleración, combinando lo mejor de tres mundos: corporaciones, startups y ecosistemas internacionales.

También reflexiona sobre los errores más habituales que hacen fallar las primeras colaboraciones con corporaciones, los criterios y dinámicas que orientan la innovación corporativa, así como sobre la importancia de la empatía, el foco y el lenguaje de negocio.

Como señala Ull Molina, "la innovación tiene la complejidad de transformar lo que la compañía hace hoy y, a la vez, construir lo que hará mañana", una idea que resume su forma de entender un ecosistema cada vez más interconectado y al servicio de las personas que lo hacen posible.

Tu carrera se ha centrado en innovación corporativa. ¿Qué experiencia concreta te llevó a especializarte en este ámbito y qué pueden aprender de ella las startups que quieren colaborar con grandes empresas?

Para mí, innovación corporativa es la palabra que define hoy mi carrera profesional. La innovación es algo de lo que hemos hablado toda la vida con diferentes caras: al final es la herramienta o el vehículo con el que, sobre todo, una compañía ya establecida sigue siendo competitiva en el tiempo.

Hace muchos años la innovación consistía en cómo hacer más eficiente la producción y reducir costes; después, cómo innovar en calidad; luego, cómo diferenciarnos; y hoy se basa mucho en el emprendimiento como forma de adoptar más velocidad para seguir siendo relevante.

La especialización concreta se remonta para mí a dos puntos. Uno, la experiencia que tuve en Japón analizando culturalmente distintas sociedades y viendo cómo se daban predisposiciones hacia la innovación y la disrupción. Estuve un año analizando cómo la cultura de un país pondera de un modo u otro los procesos de innovación, comparando Japón, España, Estados Unidos e Israel. 

Y dos, mi carrera empezó ya en departamentos de innovación de compañías como Puerto de Valencia o Logifruit —que gestiona parte de la logística para Mercadona—, y eso fue acercándome a ver la innovación desde dentro, con la singularidad que tiene introducir algo tan alineado con la exploración en una compañía con un foco enorme en la explotación y en el negocio actual.

¿Qué puede aprender una startup de esto? Que muchas veces todos nos miramos el ombligo. 

La startup puede sentir que la velocidad de una corporación al colaborar no es la adecuada, y es cierto. Pero hay algo que le diría a cualquier startup: hay que gestionar a través de la empatía y ser capaz de navegar la complejidad que tiene una gran compañía. 

Hay una metáfora que me gusta mucho. Un estudio decía que cuando conducimos solos vamos un 40% más rápido que cuando vamos con amigos o con familia. Esto puede aplicarse al mundo empresarial: una startup puede ir mucho más rápido, pero cuando coge volumen, e incluso se convierte en scaleup o corporación, está más pendiente de mitigar el riesgo que de generar oportunidades. 

El aprendizaje es tener empatía y navegar con mano izquierda esa complejidad para adecuarla a tu propio beneficio, ya sea un piloto, una colaboración, un partnership o una potencial inversión.

Tras entrevistar a más de 100 personas líderes, ¿qué patrones viste en las organizaciones que innovan de verdad?

Fue un ejercicio que hicimos desde Area101 y que acabó siendo un libro, 101 Historias de Innovación, basado en las historias de más de un centenar de compañías. ¿Qué patrones encontramos? El primero, que los retos son bastante comunes independientemente del sector y de la geografía.

Hay temas comunes. Uno es la gestión de la cultura: en una compañía de tamaño elevado, cómo eres capaz de meter ese anticuerpo o ese virus de la innovación internamente es un reto que gestionar. 

Otro es la dualidad entre exploración y explotación: en las grandes compañías hay incentivos al cortoplacismo, a la venta a corto, a llegar a los objetivos… ¿cómo combinamos eso con elementos como la innovación abierta, que quizá nos da de comer mañana o pasado mañana?

Y, sobre todo, el punto fundamental: a veces la marca no nos deja ver. Vemos una gran compañía y no nos damos cuenta de que al final son personas, y personas con incentivos. Cada una de las personas que lideran la innovación de estas compañías tenía sus momentos, sus incentivos y sus formas propias de gestionarla, y muchas eran las mejores aliadas de las startups. Pero siempre están como un middleman, en medio de la corporación y la startup, apoyando la transformación. 

Me quedo con una frase: la innovación tiene la complejidad de transformar lo que la compañía hace hoy y, a la vez, construir lo que la compañía hará mañana. Esa dualidad es muy compleja de llevar al día a día.

Muchas startups fallan en su primer intento de trabajar con corporaciones. Desde tu experiencia, ¿qué errores son los más comunes y cómo los detectas antes de que descarrilen una colaboración?

Hay para mí dos partes principales. La primera, cuando estás emprendiendo, y sobre todo si es la primera vez, la incertidumbre que abordas es enorme —sobre tu modelo de negocio, sobre quién es tu cliente principal—. 

De repente te puedes ver seducido por una corporación que te dice "oye, tú vas por aquí, pero a mí me gustaría esto otro", y empiezas a caer en montar un modelo de negocio para cada compañía o cliente que tienes. Eso te quita del roadmap. 

Por eso, lo primero que recomendaría es poner foco: tener muy claro qué estás haciendo y para quién, y ser capaz de tomar decisiones complejas, incluso decir que no a una compañía. 

Quizá tu solución no es para todos, y aunque algunos quieran algo de ti, la energía y el tiempo que dedicas a gestionar ese tipo de proyectos te genera un coste de oportunidad muy relevante.

La segunda, entender y definir desde el principio cuáles son los objetivos potenciales con la compañía. 

¿Hablamos de un piloto comercial? ¿De una cocreación con un partner para desarrollar algo conjuntamente? ¿De una compañía que puede ser un potencial buyer a futuro? Cada caso se gestiona de forma distinta. Como persona emprendedora hay que formarse incluso en estos mecanismos de colaboración con corporaciones, porque nos dan muchas de las claves para acelerar luego ese tipo de relaciones.

Y añadiría otro enfoque. Un error frecuente es no hablar el mismo lenguaje que la corporación: tener tu "libro" e ir repitiéndolo sin entender cuál es el KPI que mueve la aguja de valor en cada compañía. 

Hay que hablar el lenguaje de negocio y no el de la tecnología, y ser muy consultivo en la conversación con la corporación.

Has sido mentor en plataformas globales como 500 Global, Relab o EIT Food. ¿Qué comportamientos diferencian a los equipos que escalan de los que se quedan en el camino?

Hay un punto muy interesante, y es la palabra clave: escalar. Muchas veces en el emprendimiento se dice "lanza una solución, encuentra el product-market fit y luego escala", y parece que lo complejo es lo primero. Pero realmente es tan complejo llegar del cero al uno como del uno al diez.

Para mí la clave está en cómo se genera esa densidad de talento. Cómo una startup es capaz de escalar el rol más allá del equipo fundador, en esa segunda capa de nuevas personas líderes que van creciendo y asumiendo parte de lo que se hace. 

Aquí me inspira mucho un concepto del que hablamos en Area101, muy inspirado por mi cofundador Dani, que llamamos "la carta de la libertad". Yo, como persona emprendedora, ¿qué hago hoy en día y qué cosas no quiero estar haciendo dentro de tres meses porque puedo delegar, automatizar y, por tanto, escalar?

Como personas emprendedoras podemos quedarnos en el dilema de ser malabaristas que están a todo y, por tanto, a nada. 

Si somos capaces de identificar qué cosas puede ir asumiendo el equipo —y más hoy, con la IA, que permite automatizar mucho proceso interno—, esa es parte de la clave para llegar al escalado, siempre partiendo de que ya tienes algo que ha alcanzado una validación determinada.

Construir Area101 no es trivial. ¿Qué aprendizajes te dejó y qué pueden aplicar las startups para crear relaciones de valor?

En Area101 somos una plataforma de innovación corporativa. Hoy trabajamos con más de 250 corporaciones, con sus equipos de innovación y de talento, y todo se ha basado en varios principios.

El primero es el foco en lo que somos. Somos una comunidad, y una comunidad se define por un conjunto de relaciones entre organizaciones que están formadas por personas. La pregunta constante es cómo generamos valor de manera continua a estas compañías —aquí hablamos sobre todo de equipos de Open Innovation—, teniendo muy clara esa esencia.

El segundo principio es ser muy ágil. Nos dimos cuenta de que cada tres meses éramos como una nueva compañía. Pasa en cualquier emprendimiento: miras atrás y te das cuenta de que cada tres meses pareces, a todos los niveles, otra organización. Eso te va dando oportunidades, y de ahí han ido surgiendo nuevos modelos de negocio, como Lab 101 Soluciones, una unidad de desarrollo de productos digitales para la innovación. El aprendizaje es que el camino te va a dar infinidad de oportunidades: mantén la esencia, pero sé capaz de adaptarte, evolucionar y aprovecharlas cuando aparezcan.

Y el tercero, muy ligado al segundo: nunca pierdas el foco. El mundo de la persona emprendedora te dice que puedes hacerlo todo, pero el día tiene 24 horas, el equipo tiene las personas que tiene y el mundo es inabarcable. La capacidad de priorizar, de montar roadmaps y de profesionalizar parte de las áreas a medida que creces es otro insight muy importante. No es fácil, pero si tienes un propósito claro, sabes en qué eres bueno y qué quieres hacer, identificas oportunidades que te hagan crecer y eres capaz de priorizarlas, tienes un pequeño playbook de principios para activar.

Has acompañado a startups que entran en sectores complejos como alimentación, salud, movilidad o educación ¿Qué deben tener claro antes de entrar en industrias tan reguladas o técnicas?

Desde nuestra perspectiva inversora hemos visto startups que trataban de entrar en sectores como salud o movilidad, altamente regulados. Con ese gorro de agente inversor, yo personalmente he tenido siempre un principio: apostar por alguien que conozca muy bien la industria y que haya sido capaz de identificar una oportunidad en ella. Luego ya el camino dirá si la idea con la que empieza es la adecuada o si la cambiará por el camino.

Si alguien quiere emprender en estas industrias, tiene que ser casi una persona experta en la misma. Ser capaz, en una conversación con cualquiera, de poner delante cuáles son las oportunidades, cuáles son las amenazas, y, si hay una regulación existente, saber gestionarla y entender cómo se va a mover en el tiempo. 

Siempre hay un grado de incertidumbre, claro. Para mí no hay nada más importante que hablar con alguien que, sea el sector que sea, tenga la capacidad de profundizar a ese nivel de detalle y que, incluso, haya vivido de primera mano la oportunidad que quiere disrumpir. Ese es el mejor estandarte para abanderar un emprendimiento.

Lo primero que le pregunto a alguien que emprende es: ¿por qué tú y no otra persona? Y la mejor respuesta es: porque el problema y la necesidad que trato de resolver es algo que yo he vivido, de lo que he sido parte o que de algún modo he sufrido, para poder venir ahora con una solución. 

Sea cual sea el sector y el nivel de regulación, esta es simplemente un obstáculo más en ese camino que recorremos como personas emprendedoras. 

Y no solo es conocimiento, también hay que tener en cuenta al ecosistema. Quien ha estado dentro de una industria conoce al conjunto de actores que, de un modo u otro, pueden apoyarle a desarrollar su idea, y eso le ayuda a ir más rápido y con más seguridad dentro de la incertidumbre.

Muchos founders quieren entender cómo piensa el personal directivo de innovación. ¿Qué consejo práctico darías para tomar decisiones más alineadas con este perfil y aumentar las probabilidades de colaboración real?

Hay que entender que los perfiles de innovación en corporaciones responden al concepto de door opener. Son personas que muchas veces tienen una visión transversal de la compañía, pero que no siempre son los decision makers al cien por cien. Son habilitantes que la compañía coloca a nivel transversal para dar un servicio y ver cómo el negocio actual puede innovarse a través de la tecnología, así cómo impulsar nuevos negocios o soluciones. 

Por eso son el mejor traductor entre el lenguaje de la compañía y el del ecosistema y el emprendimiento. Entendiendo esto, hay que tratar de ponerles las cosas muy fáciles, por ejemplo, presentando un caso de negocio, entendiendo a qué compañía te diriges y viendo cuáles son sus ámbitos de oportunidad. 

Por ejemplo, las energéticas están en descarbonización, ¿cómo ataca tu solución directamente la descarbonización? Las aseguradoras están en movilidad, ¿cómo impactan tus soluciones de movilidad en sus retos? El sector salud está en experiencia de paciente, ¿cómo mejoras ese vertical? 

Una startup tiene que construir, a partir de su propuesta de valor, cuáles son los casos de uso muy aterrizados que pueden impactar en compañías de diverso tipo. Y cuando hables con un equipo de innovación, ser capaz de llevar los deberes hechos: preparar casi una propuesta, un modelo muy aterrizado de cómo una corporación puede colaborar contigo.

Para mí, lo que más me ha funcionado en el tiempo para acelerar colaboraciones con startups es el pragmatismo absoluto. La innovación es la puerta, pero muchas veces es la corporate quien pone los medios, los recursos y el tiempo. 

Monta casos de negocio sencillos, sé prescriptivo en cómo enfocar la colaboración y deja las cosas lo más sencillas posibles. Piensa que las corporaciones maduras en innovación ven al año entre 400 y 500 startups y soluciones, en un tiempo limitado y con escasez de medios. La pregunta es, ¿cómo somos capaces de destacar en ese mar de posibilidades?

Para cerrar, desde tu experiencia ¿cómo puede la Plataforma ONE ayudar a startups que buscan conectar con corporaciones, fondos, programas de innovación y oportunidades de colaboración reales?

Creo que el ejercicio que estáis haciendo desde ONE es muy necesario: concentrar y generar una densidad de ecosistema en un mismo espacio que permita que las conexiones fluyan y que el valor se transmita dentro de un ecosistema como el nacional.

Con mi gorro de persona emprendedora, diría que ONE debería ser uno de esos espacios que tenemos siempre abiertos. Igual que cada uno de nosotros tiene su Slack, su inbox o su herramienta de reuniones, ONE debería ser un canal cien por cien accesible y top of mind para cualquier persona emprendedora que quiera acceder al conjunto del ecosistema. No se trata solo de centralizar, sino de agregar y facilitar todo lo que está pasando.

El valor que aporta es el de ser un canal agregador de lo que ocurre en el ecosistema: a nivel de oportunidades, de fondos, de información y de iniciativas. Hoy, aquella visión antigua de la persona emprendedora metido en la cueva desarrollando un producto sin salir fuera es una visión errada desde hace mucho tiempo. 

Hay una mirada muy ecosistémica: lo que hacemos está hiperconectado con el resto de agentes, y, plataformas como ONE, son las que facilitan ese planteamiento.